人生與企業經營的原則其實很單純 二 十七歲創辦京瓷的時候,我雖然在陶瓷領域算是小有資歷的技術人員,但要論及經營公司的知識或經驗,那我只是徹頭徹尾的門外漢。公司總會碰到層出不窮的問 題,也總有各種事情等待決策,這些大大小小的事情該如何應對和解決,每一件都非得由我這個負責人做最後的裁決不可。連業務和會計這些我一竅不通的領域,還 是得立即做出判斷。
即便是雞毛蒜皮的小問題,一旦做錯決定,對我們這個剛成立的小公司來說,都是攸關生死的大事。技術人員出身的我,實在沒有足夠的知識支持我去做判斷。
「以前都是這麼做的,照著做就好了。」諸如此類的經驗法則也付之闕如。
到底該怎麼辦呢?我為此傷透腦筋。想破頭之後,我終於想出所謂的「原理原則」。也就是說,把「何為正確的做人準則」這個再簡單不過的一句話作為判斷標準,依此行事,只要是正確的事就按照正確的方式做到底。
不說謊、不貪心、不給人添麻煩、要誠實、待人親切……這些從小到大父母和老師一再對我們耳提面命的做人基本守則,人生在世自然而然了解的「理所當然的」規範,也同樣可應用於企業的經營。
以人的角度來看事情的對與不對、好與壞、能做與不能做,這些規範人類的道德和倫理,不妨就直接當作經營的原則與判斷標準來用。因為,經營也是由人去從事種種以人為對象的行為,因此,所有的該與不該、能與不能的判斷標準,也不應該逾越人的基本規範。
無論人生或經營,都應該秉持同樣的原理原則去行事,在這些原理原則的引導之下,應該也不至於犯下什麼大錯——我的想法就是這麼單純。
也因此,我能正正當當從事經營而無所惑,並進而獲得成功。
讓「人生哲學」為你指點迷津 現在的KDDI是二○○○年時,由我創辦的第二電電株式會社(DDI),以及國際通訊的龍頭老大KDD和豐田體系的IDO,這三家業者合併所產生。這次的大團結,促使通訊產業終於出現一家可與NTT分庭抗禮的新業者。
當 時,DDI和IDO兩家業者在行動電話領域,以同一系統瓜分著全國各地的市場。照這個方式發展下去,行動電話領域的巨人NTTDoCoMo將會是永遠的霸 主。如此一來,市場的競爭機制無從發揮,NTTDoCoMo將擁有實質上的獨占地位,而用戶恐怕無法充分享受到服務品質提升、費率降低的好處。
在這種情況下,我提出了合併的建議。只不過,合併可以是「吸收合併」,也可以是「對等合併」,其間的談判是項艱鉅的大工程。回顧過去銀行業的合併案,常可見到彼此各自堅持「對等」的立場,導致合併案好不容易成局,可是後續雙方仍為了爭奪主導權而爭吵不休。
經 過再三的思考,我提出一項建議,那就是,希望大家捨棄對等合併,而採取由DDI主導的合併型態。當然,我絕不是出於霸權主義的心態,或以自家公司利益為優 先的立場來提出這個建議,而是經過冷靜思考之後所做的判斷。因為我認為,為了讓合併後新公司的營運能順利上軌道,由三家業者中營運狀況最好、經營體質最健 全的DDI出面主導,應該是明智之舉。
企業經營的原理原則何在?不在公司的私益或面子,而是在對社會、對人有所貢獻。提供顧客好的產品與服務是企業經營的根本,也是企業應該遵守的原理原則。
照這樣推論,光是進行合併並不算盡到責任與義務。如果不能明確劃分經營責任,讓新公司早日上軌道,並且在穩定的情況下長期經營,就無法促進真正的市場競爭,也無法為用戶與社會帶來利益。
根據以上看法來客觀評估,我的結論是應該由DDI來掌握主導權。甚至我也誠心誠意提出個人對日本資訊與通訊產業未來的展望,與其他兩家業者分享。
此外,我也提議由IDO與KDD的最大股東豐田,成為合併後持股僅略低於京瓷的第二大股東。
我的誠意與熱誠打動了他們,合併案順利談攏。新公司KDDI成立不久之後,隨即展現了眾所周知的驚人成長力道。
自己的利益放一邊,優先考慮他人的利益,徹底執行這個經營的原理原則,使我們走向了成功。